党委会、董事会、经理层：董事长是战略规划第一责任人，怎么才能担起来？干得好？

在董事会运行、内部审计工作等领域，董事长都承担第一责任人的岗位职责。

6月初，《央企发展规划管理办法》再次明确规定：

“董事长是发展规划管理第一责任人。”

将第一责任人的重担承压在董事长岗位，既是董事会“定战略、作决策、防风险”功能落地的必然组织要求，同时也体现出对于国企来说，科学做好战略规划工作，确实是头等大事、关键要事、复杂难事。

重大、关键、复杂，谁能管的好、hold的住？

一家企业唯有董事长、一把手能够胜任。

知名企业家宋志平老师曾说，“我一直主张，要做积极的董事长，带领董事会为企业制定战略、创造价值，而不只是简单的制衡。做个积极的董事长并不容易，至少需要同时扮演好三个角色：班长、战略家、老师。”

有人打过一个比喻，董事长的战略管理责任就好像是一家企业的发动机，这台机器的功能发挥怎么样、能量输出功率好不好、持续安全运转稳定是不是有把握，不同企业竞争力的区分，就十分明显了。

既然董事长这个战略管理第一责任人的职责如此重要，如何才能履行好？有没有一些共性的方法能帮到企业领导们呢？

我们今日就做个讨论。

01 第一责任，实际是五大责任

第一责任人，是从组织岗位职责重要性承担的角度来定义的名词。

董事长是第一责任人，也就是说，如果这家企业的战略规划没有搞好，找谁来质询？首先是董事长。

有了第一责任人，自然就会有第二责任人、第三责任人等等，这不是我们今天重点。

第一责任人强调了职责的重要性和履职的关键性，并没有指明责任的内涵和履职的内容。

所以，深入理解贯彻第一责任人要求，还有必要对其职责工作进行详细展开。

第一责任人的“责任”到底包括哪些呢？

知本咨询认为，就战略规划工作而说，董事长的第一责任，包括了五大责任！

详情看下图示意：

 

首先是组织责任，董事长要擅长将复杂系统的战略规划工作，在一家企业内部有机组织统一起来，形成有活力、有程序、有科学的整体。

其次是思想责任，在知与行之间，董事长首先要“知”，要通过自己的深入思考与引领，带动企业的战略智慧产生，运筹帷幄之中，决胜千里之外。

第三是推动责任，董事长要成为整个战略规划体系运作的第一推动力，这样才能实现上位规划、公司规划、子企业规划联动，才能将规划制定、规划实施、规划调整、规划评价联动。

第四是监督责任，战略规划是企业最重要最核心的决策工作之一，这项决策执行情况怎么样，董事长的监督功能必须发挥到位，这样战略实施工作才不会走偏。

第五是考核责任，在年度评价、中期评价、总结评价三类战略规划评价当中，董事长既是本单位承担考核评价责任的第一人，也是对下开展考核评价的第一人。

组织责任、思想责任、推动责任、监督责任、考核责任这五项职责共同组成了董事长在战略规划管理上的第一责任。

下面我们分别说说每项责任怎么做好。

02 董事长如何落实组织责任？

宋志平老师讲，“一流的董事会是积极进步的合规型、绩效型与学习型董事会。”

董事长要将定战略的董事会职能完成好，要对战略规划的组织体系进行建设和优化。

知本咨询建议董事长抓好三项组织工作：

1、战略与投资委员会搞实

董事会战略与投资委员会，一般由董事长担任主任委员，少数几个董事参加。虽然规模小，但确实为一家公司战略规划产生的关键动力。

战略与投资委员会要牵头搞好外部专家咨询和论证，也要牵头搞好战略研讨会、战略务虚会等多种形式的交流。

2、经理层规划责任压实

国企的战略规划部门，都有分管的经理成员，在战略规划制定和实施过程当中，董事会和经理层的分工就显得很重要。董事长要能够在规划不同阶段明确经理层的职责，充分发挥他们的规划起草牵头责任。

3、董事会研究审批落实

董事会是本公司战略规划的决策主体，董事长需要率领所有董事，特别是外部董事、独立董事，全程全面参加到战略规划管理体系当中，避免董事会走形式、变过场。

03 董事长如何落实思想责任？

董事长要“拿出更多的时间读书、学习、调研、思考，引导董事会成为纵观全局、把握机遇的战略性决策组织。”

制定一个面向未来的发展规划，难度要远远大于构思写一本书，这需要董事长做好充分的思想牵引和方向探路的工作。

静思。

热火朝天的会议、审批、调研、接待，董事长必须要参加的。

但需要分配更多比例的时间，用在个人独处和静思的安静环境当中，用来深入思考企业的现状和问题，发展的方向和节奏。

这不叫静修，但可以称为静思。

拓智。

董事长思考战略规划，是本心宽度和深度的反映。提升认知急需要读万卷书，走万里路。

在战略规划制定和执行的过程中，建议董事长不要总在自己办公室和子企业办公室转圈，而是走进学术殿堂，走进产业圈子，拓展自己的智慧。

引才。

这里的才不是人，而是外部专家的智慧思考。董事长要做好战略规划内外部连接的主轴，开门办企业，将行业内外、产业前沿的专家都聚集起来，成为公司战略发展的参谋团。

04 董事长如何行使推动责任？

《央企发展规划管理办法》要求，建立三层规划体系，并且实现“各级各类规划应当定位准确、功能互补、统一衔接。”

这个规定对于董事长的工作标准提升到新高度。

怎么样才能使得三层规划互补、衔接？

一个是纵向推动，一个是横向推动。

纵向，三层规划体系的目标要求保持一致，减少上下博弈的损耗和低效，只有董事长能做到。

在规划制定阶段，董事长需要和股东单位进行深入沟通讨论，深入理解股东意图，同时让股东单位全面理解掌握本企业的规划思路和发展意图，让上位规划与本企业承担落实责任的部分有机衔接起来。

同样，对于本公司规划向下分解落实，董事长也需要通过推动落实的会议进行部署安排，确保打通目标最后一公里。

横向，战略规划制定、执行监督、评价考核形成一个闭环，涉及到众多的组织和部门，在推动过程中，董事长也需要把握好每个会议节点，推动各项工作落实落地。

05 董事长如何落实好监督责任？

“中央企业应当建立完善发展规划与投资、预算、考核等衔接机制，对发展规划年度工作计划明确的目标、任务进行责任绩效分解，作为责任主体和责任人年度考核依据。纳入发展规划的重大工程项目，应当纳入企业投资计划，配套资源支持。”

《央企发展规划管理办法》对于规划工作和投资、预算、考核的关系，进行了概要的说明。

在企业运作实践中，这四个管理体系的“衔接机制”是很多企业的疑难杂症，很难顺利建立和维持好。

原因很简单，就两个：

一是规划、投资、预算、考核四个体系连接互动，但是在企业内部分工负责的领导成员往往不止一个，有的经理层分管规划投资，有的分管财务预算，有的分管人事考核。

既然管理负责人不同，那么对于管理边界、指标深度、流程衔接的理解和要求就差别很大，一级一级组织向下传导，这个误差就会不断放大。

二是规划、投资、预算、考核四个体系后面，涉及到不同组织的核心利益诉求，而且这些诉求经常是有冲突有矛盾的。

规划部门追求战略目标的向下贯通，投资部门希望更好的发挥投资功能多占有资源，预算部门更多考虑企业有多少钱怎么更省钱，考核部门思考的是怎么才能更容易完成任务，更多带来奖金。

所以，四大体系难以衔接，背后是组织分工和利益差异驱动，是必然出现的管理现象。

谁能摆正其中的关系？谁能说服各方利益？谁能做好监督执行？

董事长是不二人选！

董事长的监督责任，关键体现就是将规划、投资、预算、考核四项功能协调统一成一个整体，并持续监控着运行过程，并持续优化调整。

06 董事长如何执行好考核责任？

《央企发展规划管理办法》提出，企业要建立好年度规划执行情况评价、规划中期评估和规划完成期的总结评估。

知本咨询称其为“三大评估考核”。

董事长既是这些考核评价的第一责任承担者，更是向下开展对应考核评价的第一推动者。

这三个考核，分解开来，会在每个规划年度都产生重要的工作内容，叫做“年度规划评价”流程。

这个流程是战略规划部门发起，由主管经理层牵头推动，但是一定要在董事会层面进行讨论和确认的。

董事长需要利用好这个流程，将自己的战略规划考核责任落实到位。

企业家要做创新发展的探索者、组织者、引领者，勇于推动生产组织创新、技术创新、市场创新。

《央企发展规划管理办法》将董事长的战略管理职责要求提升到新高度。作为企业家，国企董事长落实规划第一责任人的新要求，需要从五大职责入手，分别开展好各项管理工作。

最后再回顾一下：

组织责任、思想责任、推动责任、监督责任和考核责任。